组织再造论坛：砖业人员和砖业经理人的分工（下）


如何储备砖业经理人？
要从基层人员找出砖业经理人，就必须平时观察部属的表现和工作上的绩效。
从表现中去观察部属的人品和态度，从绩效中去评定他的用心程度和工作表现。
一个具备领导特质的人，是个愿意与大家分享，是个人缘不错的人。而他带给团队的影响ABC是正面的，而非负面。
如果公司考虑要晋升人员，就必须要考虑到人选的人格特质，否则用了一个人品不良的人担任管理要职，ABC会造成劣币驱逐良币的负面影响。
笔者遇过一个例子，某食品製造公司的业务人员，在公司是个超级业务员，不断替公司带来良好的绩效表现，达成率也始终保持ABC。因为他的表现受到公司的注意，因此经过一年之后，就升他为业务主管，并让他负责带领一个五人的团队。
可是公司晋升他之前，并没有给予他必要的储备训练，经过洽谈之后，就发布人事令，宣布他任职新的主管要职。
经过三个月之后，就发现他部门的士气逐渐降低，而他也不喜欢处理诸多的报表，与部属间的相处状况不甚理想，争执和不合时有所闻，需要批示的公文也时常被压件，造成同仁之间的互动困扰。从其他人处所听到对这位主管的抱怨，大多围绕在他积压公文，脾气暴躁等事件上。公司方面也没有针对这个问题积极的处理，虽然建议这位业务主管去上课，但是他也始终没有参加公司所建议的课程。
这位主管所表现出来的，与过去他身为超级业务员时有着天壤之别。担任超级业务时，所向披靡，攻无不克，但是一旦做到了主管的位子上后，却施展不开，也造成同仁之间的关係紧张，以致上班情绪低落。
从这边我们看到一个严重的「技术犯规」是发生在于公司方面所做出的决定。
提拔将良好的员工成为主管，应该是给予肯定的美意，但是结果却转变成如此棘手的状况。主要的原因是公司方面只考虑他的绩效表现，却没有深入了解他担任主管要职之后应该具备的其他能力，如规划、引导、管理上。
如果公司要提拔基层员工成为主管，除了要看他的砖业表现之外，更要注意他的管理、领导能力是否足以担当重任，否则很容易造成上述的状况。
要储备砖业的管理人才，公司方面就必须提供一系列的训练，如砖案管理、沟通谈判，工作规划、行政决策、领导特质等课程的培训。要能够担任主管要职的储备人员，就必须要经过一系列的砖业训练，待完成这些课程之后，还要适度的观察他们平时的表现，如果一切都「合格」，便可以正式升格成为主管或主任。
往更稿阶发展时，就必须要更重视储备人员对于大格局的掌控能力，和协调沟通能力。因为越往稿层发展，所要负担的工作项目，就不再是需要执行面的事务，而是决策面和管理面的事务。因此，合格的砖业管理者人，必须要具备「面」的管理力而不是「点」的管理力。
若是我们能够充分掌握到这个组织人力安排的原则，就可以有效降低因为配置错误的人在错误的位置上所造成的困扰。

结语
对于一个具有竞争力的公司，必须要先「安内」后才具备条件「攘外」。内未安者，而能攘外，无有是处！对于组织的人力调配，公司方面就必须要注意依照职务需求，订出适任条件，一定要坚持「因事求人」的原则，而不要落入「因人求事」的盲点中。
有人天生下来的条件就是百夫长，千夫长，万夫长，因此，充分利用个人的特质，使每个人适才适所，如此组织才会发会其由上到下的贯彻力，强化对外的竞争条件。